W teorii powinno być prosto. W teorii. Jeśli wykonuję akcję A, która prowadzi do rezultatu B – to odpowiedzialność leży po mojej stronie. I wszystko jest pięknie, o ile rezultat B jest tym oczekiwanym. Utarło się nawet mówić, że sukces ma wielu ojców. Zupełnie inaczej działamy, gdy chcieliśmy osiągnąć B, a doprowadziliśmy do D. Wtedy może w nas pojawić się obawa przed negatywnymi konsekwencjami. Ta obawa, może być pokłosiem naszych dotychczasowych doświadczeń lub atmosfera w pracy sprzyja przerzucaniu się wymówkami.

Na dłuższą metę nie można osiągnąć stabilnych wyników, kiedy nie ma odpowiedzialności na każdym z poziomów organizacji.

Kto? Za co? I dlaczego?

“Łatwo jest patrzeć wstecz i zrzucać winę na innych, trudniej spoglądać przed siebie i brać odpowiedzialność za swoje decyzje i przyszłość.”

Brian Herbert, Zgromadzenie żeńskie z Diuny

Spotkałam kiedyś na swojej drodze zawodowej człowieka, który uwielbiał cytować klasyka: “Tylko ten, co nic nie robi nie popełnia błędów”, za każdym razem gdy ktoś z jego zespołu popełnił błąd. Budziło to we mnie (i nadal budzi) mieszane uczucia, zgoda, w procesie uczenia się – naturalnym jest, że zdarzy się nam popełnić błąd. Jednak popełnienie błędu bez późniejszej refleksji i analizy… błędne koło. Uczymy się tylko na błędach, których jesteśmy świadomi.

Zawsze wychodziłam z założenia, że jako przełożona, muszę zapewnić przestrzeń na popełnianie błędów, jednak nie mogę sobie pozwolić na naiwność – by ktoś popełnił ten sam błąd drugi raz. Czy zdarzyło mi się, że aż we mnie wrzało kiedy dowiedziałam się, że ktoś zrobił “po swojemu” i mu się nie powiodło? Owszem. Czy pozwoliłam sobie by dać to odczuć drugiej osobie? Myślę, że na początku swojej liderskiej ścieżki – tak. Czy było to słuszne? Nie, ponieważ potem musiałam liczyć się z tym, że błędy były ukrywane i nie mogliśmy ich rozwiązać. A one zawsze wracają, zwykle z podwójną siłą i w najmniej spodziewanym momencie.

W pierwszej kolejności – zacznij od siebie. Jako przełożeni, starsi stażem koledzy, zawsze jesteśmy obserwowani. To jak sam reagujesz w obliczu popełnionego przez Ciebie błędu jest swego rodzaju wytyczną dla innych, co robić w razie “W”. Warto przyznać się, że popełniło się błąd (ego będzie bolało, ale tylko na początku), wyciągnąć wnioski i naprawić obecny stan – doprecyzować instrukcję, uszczelnić proces, a może ustawić go od nowa? Po pewnym czasie sprawdzić czy wszystko działa już tak jak powinno.

Jak rozmawiać…

Co w przypadku kiedy nasz Pracownik mimo wszystko nie chce się zmierzyć z tym, że popełnił błąd? Nie czekaj, zaproś na rozmowę w spokojne miejsce, które zapewni Wam możliwość swobodnej rozmowy. Swego czasu modna była rozmowa na tzw. “kanapkę”. Dobre-złe-dobre. Zacznij od pozytywu, potem mięsko i zakończ ponownie czymś dobrym. “To w końcu – zrobiłem źle czy nie?”, tym sposobem możemy doprowadzić naszego Pracownika do jeszcze większych rozterek. Serdecznie nie polecam.

Dużo lepiej w moim odczuciu sprawdza się metoda F-U-K-O.

To narzędzie komunikacyjne, które pomaga konstruktywnie rozmawiać o błędach. Opiera się na czterech krokach:

• F – Fakty – odwołaj się do konkretnej sytuacji, bez oceniania.
• U – Uczucia – powiedz, jakie emocje w Tobie wywołała dana sytuacja.
• K – Konsekwencje – pokaż, jakie skutki miał błąd (dla projektu, zespołu, klienta).
• O – Oczekiwania – jasno określ, jakiego zachowania czy rozwiązania oczekujesz w przyszłości.

Dzięki temu rozmowa nie jest atakiem, lecz szansą na wspólne wyciągnięcie wniosków.

Podsumowanie

Błędy są nieuniknione. Ale to, co odróżnia je od porażek, to refleksja i odpowiedzialność. Lider, który sam potrafi się do nich przyznać, daje zespołowi przestrzeń do uczenia się. A zespół, który nie boi się mówić o błędach, ma realną szansę na rozwój i budowanie kultury zaufania.

Ostatecznie – nie chodzi o to, by nigdy nie popełniać błędów.
Chodzi o to, by nie popełniać tych samych błędów drugi raz.