Przemek Siwoń Leadership, ownership, wysokie kompetencje w zarządzaniu, wzrost wyników i ciągłe nastawienie na doskonałość operacyjną — to jedno z wielu wyzwań managerów w ostatnich latach. Wszystko oczywiście spięte klamrą: szybciej, lepiej, więcej. I oczywiście przy najwyższych standardach bezpieczeństwa.
Organizacje inwestują dziś ogromne środki finansowe i zasobowe w safety. Nowoczesne zabezpieczenia maszyn, systemy ochronne, procedury, instrukcje dla maintenance i produkcji, audyty, szkolenia, KPI, raporty, spotkania SFM. Wszystko wygląda dobrze. Często nawet bardzo dobrze.
Dlaczego więc wciąż mamy wypadki w pracy?
Jak to możliwe, że wydajemy potężne środki finansowe, a operatorzy nadal nie zakładają kłódek LOTTO? Dlaczego nocna zmiana żyje swoimi prawami w podstawowych kwestiach BHP? Dlaczego o skaleczeniu pracownika dowiadujemy się podczas sprawdzania brakujących plastrów lub bandaży w apteczkach na tygodniowych audytach?
Przecież wszystko się zgadza. Na porannych spotkaniach SFM brygadziści i kierownicy zaznaczali literki „S” lub „P” na zielono przez ostatnie dni. Dział CI przygotował tablice. Śledzimy KPI, near missy, zdarzenia potencjalnie wypadkowe, ilość zgłoszeń do naszych systemów raportowania. Analizujemy wskaźniki, raportujemy wyniki, porównujemy się do grupy. Czasami próbujemy nawet przekonywać zespoły, że nie chodzi o ilość zgłoszeń, ale o ich jakość — choć sami często nie umiemy tego realnie zmierzyć.
Wszystko jest na zielono. Organizacyjna maszyna nie raportuje odchyleń ani problemów. A później nagle pojawia się wypadek w pracy.
I wtedy wraca to samo pytanie: “Jak to możliwe?”
Przecież ludzie przechodzą szkolenia. Znamy statystyki. Powinny pojawiać się dziesiątki, jeśli nie setki sygnałów ostrzegawczych wcześniej. Powinny istnieć symptomy pokazujące, że coś jest nie tak. Bardzo często szybka analiza kończy się jednak tym samym: „wina człowieka”. Bo przecież jak inaczej?
Z mojego doświadczenia niewielu managerów realnie kwestionuje status quo kultury organizacyjnej we własnej firmie. A jeśli już problem zauważa dział BHP, działania bardzo często kierowane są głównie na dodatkowe szkolenia operatorów lub maintenance. Przyczyną staje się wysoka rotacja, brak czasu na wdrożenie albo nieprzestrzeganie procedur.
Analizy powypadkowe kończą się naganą, czasem zwolnieniem, czasem kolejnym szkoleniem. Idąc tą logiką, dokładamy do zespołów kolejne osoby z zewnątrz, które mają dostosować się do naszej kultury organizacyjnej. Problem w tym, że ta kultura od początku może nie być tam, gdzie powinna.
Bo kultura bezpieczeństwa to nie liczba procedur. To nie liczba audytów. To nie liczba zielonych KPI. To codzienne zachowania, kompromisy i ciche przyzwolenia, które organizacja akceptuje każdego dnia.
Jeszcze mniejsza część managerów zdaje sobie sprawę, że obecne miejsce organizacji w kulturze bezpieczeństwa można próbować mierzyć i diagnozować — choćby modelem Bradleya. Dzięki wewnętrznej analizie większość organizacji jest w stanie określić, na którym etapie krzywej znajduje się ich organizacja. Kluczem jest otwarta rozmowa, szczera międzydziałowa analiza podparta danymi, np. obserwacjami podczas audytów behawioralnych i statystykami z protokołów powypadkowych. Naprawde nie trzeba wiele.
Nie trzeba czekać na dział HR czy BHP. Leadership i ownership to również akceptacja stanu obecnego. Zaobserwowanie i nazwanie problemu to pierwszy krok do zmiany. Bo kultura bezpieczeństwa nie zaczyna się od procedur. Zaczyna się od odwagi liderów, by zobaczyć prawdę o własnej organizacji.
